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劉 猛

聯合水務 董事兼常務副總裁

法國KEDGE商學院-上海交通大學國際MBA2007級校友

法國KEDGE商學院三校合作歐亞工商管理博士（EA-DBA項目）在讀

       幾年前，在乘坐上(shang)海航空的飛機(ji)時(shi)，劉猛隨手(shou)翻閱了機(ji)上(shang)的《上(shang)海航空》雜志，看見了法國KEDGE商學(xue)院—上(shang)海交通大學(xue)國際MBA 的招生宣傳，一(yi)時(shi)心動，便(bian)報(bao)讀(du)了這個(ge)MBA項目。完成MBA學(xue)業后，劉猛猶豫是再讀(du)個(ge)EMBA還是讀(du)DBA，最終還是決定(ding)繼(ji)續研讀(du)歐亞工商管理 ( EA-DBA ) 博士項目。

       為什么想繼續深造？是為了解決工作中遇到的困惑，并不是為了搞社交；而之所以遇到困難，不是因為朋友不夠多。既然有心想對工作中面臨的問題作一些系統性、理論性的思考，那么更偏重學術研究的工商管理博士（DBA）無疑是更好的選擇。

       剛開始讀DBA的劉猛與其他同學都有一個“通病 ”：總想建立一套放之四海而皆準的理論。在教授的一次次“打擊”下，他逐漸理性，將一開始設立的有關中國文化對企業、部門、團隊的影響這一博大精深的研究主題縮小至更精細的立足點——民營水務企業收購國有自來水公司后，企業文化能在企業改制過程中起什么作用？這個目前幾乎尚未有人涉足的研究課題，劉猛卻在工作實踐中積累了諸多經驗。

“ 不能只講困難，不做事 ”

       國內的(de)城市供(gong)水(shui)以前一直是國營(ying)，到2 0 0 3年 、2 0 0 4年逐步(bu)放(fang)開，鼓(gu)勵股權多(duo)元化運營(ying)。對于(yu)一些(xie)三四線城市而言，原(yuan)先的(de)老水(shui)廠因為經(jing)營(ying)管(guan)理不善，虧損比較嚴重，舉步(bu)維(wei)艱卻又不能(neng)任其倒閉(bi)，當地政府也比較愿意通過市場化引入(ru)投(tou)資者(zhe) ，加(jia)大供(gong)水(shui)設施的(de)改造(zao) ，為百(bai)姓提(ti)供(gong)更好的(de)服務。

       2004年，我們做(zuo)(zuo)了第一(yi)個某地級(ji)市原有(you)老自來(lai)水公(gong)司的100%改制項目(mu)。 以這個項目(mu)為例，我覺得在(zai)國有(you)企業改制的過(guo)程中，一(yi)定(ding)要做(zuo)(zuo)好幾件事：

       首先，職工的安置問題一定要做好。許多失敗案例都是采用了“休克療法”的緣故，直接讓職工全員下崗，人心惶惶。

       簽訂收購(gou)合同前要充分討論(lun)好員(yuan)工(gong)安置(zhi)方(fang)案(an)，保障(zhang)員(yuan)工(gong)權益。我們將原先老自(zi)來水公司(si)的(de)職工(gong)全員(yuan)接收，并向(xiang)他們保證改制(zhi)后(hou)福利待遇不(bu)降低，且隨(sui)著企業(ye)(ye)業(ye)(ye)績(ji)的(de)改善會同步提升(sheng)；事(shi)先承諾的(de)身份置(zhi)換金也及時(shi)支付到賬。因為權益得到落實，員(yuan)工(gong)心里不(bu)慌，就愿意接受改變，企業(ye)(ye)實現了平穩過渡。

       其次，要在企業文化上下大力氣。最好能從外到內較快地讓員工看到變化。

       要改(gai)變(bian)人的思(si)想、靈魂往往很(hen)難(nan)，可以先從比(bi)較容易(yi)著手的外(wai)在形象改(gai)起。比(bi)如(ru)重新裝修辦公(gong)環境，添置(zhi)現代(dai)化辦公(gong)設(she)施，保持(chi)廠(chang)區(qu)整潔，改(gai)善衛生(sheng)條件(jian)，張(zhang)貼一些LOGO、標(biao)語等，讓員工覺(jue)得(de)一切在向(xiang)美好的方面轉化，進(jin)而(er)他(ta)們就更(geng)(geng)易(yi)于(yu)對投資(zi)者產(chan)生(sheng)信任(ren)。有(you)了信任(ren)后，說出來(lai)的話(hua)就會有(you)人聽，那(nei)時再進(jin)行制度改(gai)革(ge)才更(geng)(geng)容易(yi)深入下(xia)去。

       第三，要加大投入。許多老企業設備及管網陳舊，需要真金白銀的投入，不能抱著自己就是來掙錢的心態，不舍得投入資金改造。

       在(zai)我(wo)們改造(zao)前，原老自來水(shui)(shui)公司的產銷差率高達(da)60%，意味著每供(gong)出100噸水(shui)(shui)就有60噸水(shui)(shui)在(zai)輸送過(guo)程中不知道去哪兒了，最(zui)終老自來水(shui)(shui)公司只能收(shou)到40噸水(shui)(shui)的水(shui)(shui)費。漏水(shui)(shui)還(huan)導致供(gong)水(shui)(shui)的水(shui)(shui)壓偏低，影(ying)響(xiang)居民(min)正常用水(shui)(shui)；漏出的水(shui)(shui)還(huan)會(hui)對(dui)其他(ta)公共設(she)施(shi)產生不良(liang)影(ying)響(xiang)，比(bi)如道路(lu)、管(guan)網等。經過(guo)不斷(duan)大力投(tou)入更新改造(zao)后，如今該市的產銷差率已被降至12%，水(shui)(shui)壓增強后，居民(min)用水(shui)(shui)也更加方便。

       第四，要提升服務質量。在日常生活中點點滴滴地提升服務，我們這些與水打交道的人，為用戶服務也該“柔情似水”。

       原(yuan)先整個市(shi)區只(zhi)有(you)兩(liang)三(san)個網(wang)點可(ke)以交水費，我們(men)推(tui)出了便(bian)民服務(wu)，通過與銀行合(he)作(zuo)，借助他們(men)的(de)(de)網(wang)點優勢(shi)，委托其代收；也開(kai)通了微信(xin)、支付寶等電子支付通道，建(jian)立了自己的(de)(de)公眾平(ping)臺。每年都舉辦(ban)“企業開(kai)放日”活(huo)動，邀(yao)請居民及企業代表前來(lai)參(can)觀水廠，讓大眾了解(jie)供水的(de)(de)流(liu)程(cheng)、工(gong)藝及管網(wang)建(jian)設等， 當大家都理(li)解(jie)供水不(bu)易之后，就會支持企業的(de)(de)相(xiang)關(guan)工(gong)作(zuo)，比(bi)如適當提高一些水價也不(bu)會招致非議。

       第五，要保障所在城市的社會經濟發展。經濟效益與社會責任當兼顧平衡，如此才能實現企業的持久發展。

       比(bi)如剛建成的(de)(de)新(xin)區，前期因(yin)為人口不(bu)多(duo)、用(yong)水量不(bu)大(da)(da)(da)，很難攤平(ping)管網建設的(de)(de)投入成本，但不(bu)能(neng)因(yin)為可能(neng)面臨虧損就不(bu)去建設、不(bu)供(gong)水。水務公(gong)司要顧(gu)大(da)(da)(da)局、識大(da)(da)(da)體，不(bu)能(neng)只講(jiang)困(kun)(kun)難、不(bu)做事。先想辦法克服困(kun)(kun)難，將民生工作做好， 為當地的(de)(de)社會(hui)(hui)經濟發(fa)展保駕(jia)護航，讓(rang)各方(fang)都(dou)滿意，政(zheng)府(fu)也會(hui)(hui)理解(jie)供(gong)水企(qi)業(ye)的(de)(de)困(kun)(kun)難，會(hui)(hui)給予較多(duo)支持(chi)，從而實現“老百姓—政(zheng)府(fu)—供(gong)水企(qi)業(ye)—員工—投資者”的(de)(de)多(duo)贏局面。

       企(qi)業文化建設在諸如(ru)上述地級(ji)市等城市供水改(gai)制項目(mu)中的(de)(de)有(you)益經(jing)驗，促(cu)成(cheng)了劉猛的(de)(de)博士論文研(yan)究(jiu)方向。經(jing)常(chang)出(chu)差(cha)、應酬很多的(de)(de)他(ta)直(zhi)言，目(mu)前(qian)做學(xue)問(wen)最大(da)的(de)(de)問(wen)題是看書(shu)的(de)(de)時間太少，完成(cheng)DBA博士論文中文獻(xian)綜述內容的(de)(de)壓力很大(da)。但是班里良好的(de)(de)學(xue)術氛圍一直(zhi)激勵著他(ta)，不花錢請(qing)“槍手”，不負學(xue)術初衷，他(ta)堅持了下來(lai)，目(mu)前(qian)研(yan)究(jiu)已(yi)小有(you)所成(cheng)。

“ 讓企業文化為企業總體目標服務 ”

       企業(ye)中可(ke)能存在四種文(wen)化(hua)形態：講究(jiu)和諧的(de)家族式文(wen)化(hua)， 講究(jiu)自由創(chuang)新(xin)的(de)不拘(ju)一格的(de)文(wen)化(hua)，以(yi)業(ye)績(ji)、結果為導向的(de)重(zhong)市場文(wen)化(hua)，強調服從(cong)、執(zhi)行(xing)力的(de)嚴密的(de)組織文(wen)化(hua) 。這四者在企業(ye)可(ke)以(yi)同(tong)時存在，并(bing)不沖突，關鍵是看企業(ye)處在哪(na)個階段(duan)，是初(chu)創(chuang)期還(huan)是開拓(tuo)期。企業(ye)內部(bu)不同(tong)部(bu)門(men)(men)也適用(yong)不同(tong)的(de)文(wen)化(hua)，比如研(yan)發部(bu)門(men)(men)重(zhong)視創(chuang)新(xin)，而業(ye)務(wu)部(bu)門(men)(men)則偏向業(ye)績(ji)。

       企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化在企(qi)(qi)業(ye)(ye)中(zhong)呈(cheng)現很(hen)復雜的(de)形態，領(ling)導者當熟(shu)練運用不同(tong)形態的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化，最終為企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)總體目(mu)標服(fu)務。

本文轉載(zai)自《上(shang)海航空》2018年7月(yue)刊

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